Главная страница

Харви Маккей Как уцелеть среди акул


Скачать 0,76 Mb.
НазваниеХарви Маккей Как уцелеть среди акул
АнкорKak_utselet_sredi_akul.doc
Дата15.02.2018
Размер0,76 Mb.
Формат файлаdoc
Имя файлаKak_utselet_sredi_akul.doc
ТипДокументы
#31301
страница1 из 12
Каталог
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

www.koob.ru

Харви Маккей

"Как уцелеть среди акул"

ГЛАВА I. "ДАЙТЕ МНЕ, ПОЖАЛУЙСТА, 15000 БИЛЕТОВ НА СЕГОДНЯШНИЙ ВЕЧЕРНИЙ МАТЧ"

Пятнадцать минут славы, которые покойный Энди Уорхол обещал каждому из нас, выпали на мою долю весной 1984 г. Я возглавлял тогда авангард участников кампании, освещавшейся прессой всей страны и направленной на то, чтобы сорвать планы Кэлвина Гриффита, владельца бейсбольной команды "Туинс" штата Миннесота. Гриффит хотел продать свой бейсбольный клуб группе деловых людей из Флориды, которые перевезли бы эту команду в город Тампа. Другая группа, состоявшая из жителей городов-близнецов, членом которой являлся я, стремилась оставить клуб здесь, во владении кого-либо из местных деятелей. При этом мы старались не допустить, чтобы нас втянули в очень дорогостоящую войну цен и заставили выложить за "Туинс" кругленькую сумму.

Не в пример Гриффиту мы обладали секретным оружием - им являлся Билл Векк.

На случай, если вам неизвестно, кто такой Билл Векк, скажу, что это тот человек, который в 1951 г., будучи владельцем незадачливой команды "Сент-Луис Брауне", организовал невинно выглядевший дебют, который внес смятение в руководящие круги бейсбола и сделал Векка кумиром бейсбольных болельщиков; до тех пор, пока играют в эту игру, Векка будут помнить как человека, "пославшего лилипута бить битой по мячу".

Будучи ростом три фута и семь дюймов и имея вес в шестьдесят пять фунтов, Эдди Гедел, в обычной жизни водевильный артист, своим участием в игре обеспечил команде "Брауне" место в истории. Он стал первым и единственным настоящим лилипутом, участвовавшим в бейсбольном матче высшей лиги. Для сведения сообщаю, что он провел четыре прямых передачи мяча и после того, как достиг первой базы, был сразу же заменен одним из полевых игроков. Как и следовало ожидать, этого игрока вывели из строя у третьей базы, и команда "Брауне" матч проиграла. Однако, если судить по тому фурору, который вызвал Векк, логично было подумать, что он покорил сердца болельщиков навсегда. Векк управлял пятью бейсбольными клубами, которые не раз выигрывали переходящие вымпелы. Именно его команды установили рекорд посещаемости матчей высшей лиги. Главное же - он являлся величайшим мастером по части спортивной рекламы. Именно Билл помог впервые организовать вечера бейсбольной перчатки, вечера оценок, даваемых болельщиками. Кроме того, он ввел в практику указывать на спортивной форме фамилии игроков, установил взрывающиеся табло результатов, устроил покрытые плющом стены трибун для дешевых мест на стадионе "Риглифилд", расширил состав высших лиг, ввел неограниченное число вбрасываний, а также внес еще целый ряд пока еще не принятых предложений, как, например, матчи между лигами.

Одним словом, он был выдумщиком. Но при этом он был и человеком со странностями. Мое первое знакомство с Векком произошло очень просто. Я взял телефонную трубку и позвонил ему. Векк гордился тем, что он всегда для всех доступен. В отличие от других владельцев клубов Векк ходил по трибунам, дружескибеседуясосвоимиклиентами, а не прячась в личной ложе, как Стейнбреннер. У Векка было собственное мнение фактически обо всем, ему нравилось излагать свои взгляды каждому, кто был готов его выслушать. Поскольку положение в городах-близнецах стало изменяться, мне пришлось звонить Векку почти каждый день. Вот с чем довелось нам иметь дело: у Гриффита в его контракте о сдаче в аренду стадиона имелся спасительный пункт, позволявший ему аннулировать контракт в случае, если общее количество зрителей на матчах команды "Туинс" составит менее 4,2 млн. болельщиков за трехгодичный период. Из-за плохой игры посещаемость за предыдущие два года оказалась столь низкой, что к концу сезона 1984 г. этой команде необходимо было привлечь 2,4 млн. зрителей, чтобы достичь общего количества в 4,2 млн. человек. Только в этом случае Гриффит обязан был выполнить условия арендного контракта и оставить команду в Миннесоте еще на три года.

Хотя он и имел право отказаться от контракта после очередного трехгодичного срока, Гриффит понимал, и мы понимали, что стоит ему объявить о своем нежелании возобновлять контракт, как болельщики, и без того уже недовольные, вообще откажутся от его "негодной продукции" и ему придется еще, на три года смириться с пустующими трибунами и дефицитом.

Вот почему, не испытывая желания затратить деньги, необходимые для повышения класса команды, он решился на ее продажу. Мы же были полны решимости добиться, чтобы общее количество зрителей на матчах команды "Туинс" достигло в 1984 г. цифры в 2,4 млн. и команда осталась нашей еще на три года. И имелась лишь одна группа финансистов, которой Гриффит мог продать наших любимцев: мы, бизнесмены городов-близнецов.

Векк установил рекорд посещаемости для матчей высшей лиги, когда он сумел привлечь 2,8 млн. зрителей на проходившие в Кливленде матчи клуба, завоевавшего переходящий вымпел. Увы, не прошло и месяца После начала сезона 1984 г., как стало ясно, что миннесотская команда "Туинс" снова ничего путного достичь не может, а значит, скамьи стадиона будут пустовать.

Будучи полностью уверенной, что никто ни в Миннеаполисе, ни в Сент-Поле не в состоянии ничего предпринять, чтобы заставить Гриффита продолжать выполнять арендный контракт, флоридская группа в конце апреля заручилась расположением Гриффита. Она избавила его от давнего противника, Гейба Мерфи, приобретя находившиеся в его владении 43% акций клуба "Туинс" за 11 млн. долл.

После этого Гриффит объявил, что он готов рассмотреть любые предложения о покупке у него контрольного пакета акций за сумму не менее 50 млн. долл. - именно за эту сумму только что был продан претендующий на переходящий вымпел детройтский клуб. Затем Кэлвин стал невозмутимо ожидать, как развернется борьба цен между городами Тампа и Миннесота.

Он, однако, не учел ни настойчивости жителей городов-близнецов, ни злопамятности Билла Векка. Двадцать пять лет тому назад Векк в качестве владельца чикагской команды "Уайтсокс" проголосовал на одном из заседаний Американской лиги за то, чтобы Гриффиту было разрешено заменить свой контракт на .вашингтонскую команду "Сенаторе" на аналогичный контракт в Миннесоте. Векк полагал, что благодаря этому между ним и Гриффитом возникло молчаливое соглашение о том, что Гриффит из благодарности поддержит его заявку на заключение более льготного контракта в вакантном теперь Вашингтоне. Как считает Векк, Гриффит нарушил договоренность, проголосовав за другого претендента. Такие вещи Векк не забывает. В своей автобиографии он посвятил гриффитовскому двуличию целую главу! Чувства Векка подогревал еще один, очень старый, но болезченный для Векка эпизод - много лет назад дядя этого Гриффита, Кларк Гриффит, якобы нарушил свое обещание дать Векку возможность перевести команду "Брауне", владельцем которой он являлся, в Балтимор.

Как сообщил мне Векк, если нам удастся увеличить продажу билетов на матчи команды "Туинс" на такое количество, чтобы посещаемость за 1984 г. достигла 2,4 млн. человек, Гриффит пойдет на попятный и продаст клуб нам по нашей цене, прекрасно понимая, что если клуб не удастся сплавить в Тампу, то негодование миннесотских болельщиков от плохой игры "Туинса" будет столь велико, что он вообще не сможет больше оставаться администратором данного клуба.

"Кэлвин не из тех, кто может вынести нажим, - считал Векк. - Он не смог устоять, когда его семейство стало выкручивать ему руки, чтобы он в 1961 г. проголосовал за передачу вашингтонского контракта не мне, а их приятелю, генералу Кесаде, и я убежден, что он не станет сопротивляться, как только поймет, что состояние вашей финансовой мускулатуры вполне позволяет вам ассигновать средства на массовую скупку билетов".

Возможно, и так. Но это была рискованная игра.

Гриффит быстро уразумел, в чем тут дело, и выдвинул требование, чтобы цифра в 2,4 млн. выражала реальное количество зрителей. Увы, даже если раздать билеты даром, мы все равно были бы не в состоянии гарантировать, что 2,4 млн. человек действительно пройдут через турникеты стадиона. Но еще более ужасным было то обстоятельство, что на сумму в 6 млн. долл., которую мы собрали среди населения, можно было приобрести лишь 1,4 млн. билетов. Этого могло не хватить. Ведь никогда точно не известна глубина колодца спортивных страстей, и если еще миллион болельщиков не пожелает заплатить из собственного кармана за билеты (ничуть не лучше тех, что мы собирались раздавать даром) , то нам будет недоставать еще 2,4 млн. долл.

Но я верил Векку, который мечтал расквитаться с Гриффитом через четверть столетия и, вероятно, лучше знал своего старого противника, чем кто-либо еще на свете.

Поэтому я организовал группу из наших влиятельных сторонников, проводил по всему штату пресс-конференции, открыл конторы для продажи и распространения билетов и как-то майским днем подошел к кабине кассира стадиона имени Хьюберта X. Хамфри со свитой репортеров и заявил девушке, сидевшей за стойкой: "Данте мне, пожалуйста, пятнадцать тысяч билетов на сегодняшний вечерний матч".

Начиная с этого момента все пошло как по маслу. Я так сам и не понял, рискнул бы я еще раз обратиться к нашим сторонникам за дальнейшей финансовой, помощью, если бы нам она понадобилась. Но и того, что у нас имелось, было достаточно, чтобы Кэлвин мог убедиться, что гонка уже началась и ему придется либо продать клуб нам, либо смиренно наблюдать, как его главное достояние исчезнет в пучине долгов в ближайшие три года.

Он продал клуб в конце концов миннеаполисскому банкиру Карлу Погладу за сумму, значительно меньшую, чем 50 млн. долл., которые принесла своим владельцам детройтская команда, и даже меньше, чем 32 млн. долл., за которые был продан примерно год спустя кливлендский клуб.

После этого Поглад без труда договорился о приобретении остальной, меньшей, доли акций, которой владела группа из города Тампа, и это явилось концом эры Гриффита.

А как же Векк? Он от этой операции не получил ни цента, даже не увидел своего имени в газетах в связи с этим делом. Человек, которого другие владельцы клубов годами высмеивали за неуемную страсть к рекламе, не имел ни малейшего желания получить лавры за победу, главным стратегом которой он являлся. Он наслаждался сознанием того, что, наконец, расквитался за старые обиды.

Как это ни покажется невероятным, потребовалось всего три года, чтобы продемонстрировать мудрость наших действий, и ныне, когда я пишу эти строки, наступил расцвет новой эры "Туинс". Благодаря энергичному административному руководству, проводимому группой Поглада, впервые в истории данного контракта посещаемость матчей превысила два миллиона зрителей, поскольку команда "Туинс" сумела осуществить то, что называли "нереальной мечтой".

Октябрь 1987 г. всегда будут помнить как месяц, в котором эта мин. несотская команда восхитила своих преданных и многотерпеливых поклонников, завоевав переходящий вымпел Американской бейсбольной лиги и получив тем самым право участвовать в проводимом в США ежегодном первенстве мира по бейсболу, после чего она потрясла страну, выиграв все матчи и став чемпионом мира. В начале сезона букмекеры из Лас-Вегаса1 принимали ставки против такого исхода в размере 150 к 1, феноменальный взлет команды "Туинс", мгновенно переместившейся с последнего места в США на первое в мире, вызвал взрыв энтузиазма, возбудил гордость, усилил стремление к единству, пробудил добрые чувства - это получило резонанс на всей территории северной части Среднего Запада и принесло неисчислимые экономические выгоды.

Билл Векк не просто познакомил меня с причудливой экономикой высшей бейсбольной лиги. Он также дал мне урок, который можно с пользой применить к целому ряду деловых ситуаций.

"Можно решить гораздо больше деловых проблем, если вы сумеете заглянуть за пределы долларовой банкноты". Ведь предпринимательская деятельность осуществляется людьми. Не все занимаются ею только ради того, чтобы делать деньги. Так, тренер по боксу, Джил Кленси, выразился по этому поводу в своем стиле, как бы нанося противнику удар в физиономию: "Я занимаюсь этим делом уже более тридцати лет и не бросаю его не потому, что стремлюсь разбогатеть. Я хочу расквитаться кое с кем".

Предпринимательской деятельности посвящают себя самые разные люди, помните об этом, друзья. Вот почему никто не может ответить на все вопросы. Эта книга не дает рекомендаций о том, как дешево купить и дорого продать. Вместо этого я хочу попытаться Помочь вам "делать деньги, овладев искусством лучше понимать людей.

Для начала я предлагаю вашему вниманию первый урок, который я получил, когда совершал свою первую деловую операцию. В ту пору мне было одиннадцать лет, и я получил приз за то, что продал больше всех билетов на первый матч сент-полской бейсбольной команды "Сейнтс", Этот предпринимательский фортель был осуществлен благодаря тому, что я пообещал своим друзьям провести их в раздевалку для игроков, где они смогут с ними познакомиться, если купят билеты именно у меня. Это представлялось легким делом. Ведь в конце концов мой отец, буду* чи корреспондентом информационного агентства "Ассошиэйтед пресс" в нашем городе, знал каждого игрока.

К сожалению, мне не пришло в голову заранее договориться с отцом. В тот день, когда должен был состояться матч, он вел репортаж об одном политическом совещании в Миннеаполисе (в те дни репортеры, как и врачи, обладали широким профилем), и как я ни старался, упирая на. то, что я "сын того самого Джека Маккея", и хотя мне прекрасно видно было всех игроков, которые, сидя в одних трусах, попивали пиво, мне так и не удалось добиться расположения привратника, охранявшего вход в раздевалку.

Домой я вернулся, правда, без физических повреждений, но уровень доверия, которое питали ко мне мои друзья, упал до нуля. В довершение всего мой приз за продажу максимального числа билетов оказался не столь уж большим. Это был сезонный билет на спортивные соревнования, т.е. такая привилегия, которую мой отец мог получить в любой момент, если бы только пожелал.

Это первое знакомство со сферой сбыта преподнесло мне пару таких уроков, которые многие взрослые получают за гораздо более значительную цену, чем пришлось заплатить мне. Каждый может получить заказ,'' если согласится пойти на то, чтобы приукрасить истину. Независимо от того, говорите ли вы правду или нет, вы не станете победителем, когда получите свой первый большой заказ. Профессионалом может считаться . только тот, кто получит повторный заказ.

В сфере рекламы эту мысль выражают несколько иначе: "Инициативный агент приобретает клиентов; служба учета теряет их". Я научился еще кое-чему в этот день: бывалые люди из мира владельцев спортивных клубов только и ожидают случая, когда можно будет дать вам под зад. Вы можете не замечать их, но они-то на вас внимание обращают, и чем более вы самонадеянны, независимо от того, являетесь ли вы одиннадцатилетним парнишкой или каким-нибудь важничающим дельцом, тем больше вероятность" что они сумеют задать вам трепку.

Теперь вы получили общее представление о том, о чем пойдет речь в Данной книге. Это не перечень эффектных концовок и остроумных экспромтов, благодаря которым была поймана крупная рыба. Это книга о том, как крупная рыба стала такой, какая она есть, а также о том, как и вам стать крупной рыбой.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА II. КРАТКИЙ КУРС ИСКУССТВА КОММЕРЦИИ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 1. Дело не в том, СКОЛЬКО это стоит. Дело в том, сколько за это ГОТОВЫ ЗАПЛАТИТЬ

ДЕЛО НЕ В ТОМ, СКОЛЬКО ЭТО СТОИТ. ДЕЛО В ТОМ, СКОЛЬКО ЗА ЭТО ГОТОВЫ ЗАПЛАТИТЬ

Слушателям, до отказа заполнившим зал, представляют оратора, которого раньше никто никогда здесь не видел и не слышал. Он начинает свое выступление следующим образом. Достает из кармана двадцатидолларовую банкноту и говорит: "Эта двадцатка продается всего за один доллар. Кто хочет ее купить?"

Теперь давайте будем честными. Вскочите ли вы со своего места с возгласом, чтобы привлечь внимание оратора? Или же несколько секунд подождете, желая посмотреть, как поступят другие, и только после того, как поднимутся одна-две руки, робко присоедините к ним свою?

Если вы один из тех,, кто колеблется, - вы обычный человек. Нас учат всю нашу жизнь, что только простофили дают себя обмануть подобными сделками. Но тем не менее едва только кто-то другой готов рискнуть, располагая не лучшей информацией, чем мы, - и наши жадные лапки тянутся вверх, и мы не прочь принять участие. Чем быстрее поднимаются руки других, тем больше увеличивается спрос, а также вероятность того, что без нас не обойдется. Наше представление о ценности чего-либо основывается чаще всего не на действительной ценности данного предмета - будь то двадцатидолларовая банкнота, продаваемая за один, или необыкновенные луковицы тюльпанов, или редкостный драгоценный камень, - а на том спросе, который создан на данный предмет.


Ну, хорошо, скажете вы, это азбучная истина организации сбыта. Это известно всем, но какое она имеет отношение к реальному миру?

Очень большое, как оказывается.

Мне хочется рассказать вам историю о четырех из самых богатых людей в Северной Америке, которые совершенно не понимали этот очень простой принцип. Через несколько лет, как мне кажется, она будет включена в качестве отрицательного примера в пособия Гарвардского университета, предназначенные для тех, кто готовится получить ученую степень магистра деловой администрации, пополнив ассортимент историй о грубейших ошибках в сфере большого бизнеса.

Не исключено, что и мы сможем чему-либо на этом научиться. Итак, место действия: предместье города Эдмонтон. Самая ценная недвижимость в провинции Альберта (а возможно, и во всей Канаде) - превосходный участок площадью в 50 акров - освобождается для строительства после того, как будет снесен старый стадион и построен новый в центре города. Появляются: четыре брата, носящие фамилию Гермезян, - четыре деловых человека из Эдмонтона (города в Канаде), приехавшие когда-то из Ирана. Они составили себе состояние, торгуя сначала коврами, а затем недвижимостью. Самое их выдающееся достижение на данный момент - зона отдыха, находящаяся в Западном Эдмонтоне, крупнейшая в мире. Это не обычная зона отдыха: детище братьев Гермезян не только выделяется своими масштабами (сотни магазинов, предприятий бытового обслуживания, ресторанов и пр.), но и включает целый комплекс развлекательно-зрелищных учреждений, собственное озеро площадью два с половиной акра, парк с двадцатью пятью маршрутами увеселительных прогулок, а также роскошный отель, который обошелся в 50 млн. долл. и называется "Страна мечты". Братья называют эту свою зону "восьмым чудом света", и сотни тысяч туристов придерживаются того же мнения.

Братья Гермезян делают городу и провинции потрясающее предложение. Они хотят построить на месте старого стадиона архитектурный комплекс стоимостью в 1,5 млрд. долл., который предоставит 40 тыс. новых рабочих мест, не загрязняющих окружающую среду, с заработной платой по ставкам профсоюзов; благодаря этому комплексу будет использована пустующая площадь, от которой пока не поступает ни цента - ни в виде трудовых доходов, ни в виде налогов и которая отныне будет Привлекать миллионы туристов.

Премьер-министр провинции восхищен их идеей и готов созвать специальную сессию, чтобы провести пакет законодательных актов (о взимании налога на улучшение автомагистралей и пр.), который даст зеленый, свет предложению Гермезянов.

Это именно тот проект, которого до смерти хочется любой провинции. (Следует сказать, что за несколько месяцев до появления на сцене Гермезянов провинциальные власти из кожи вон лезли, безуспешно стараясь, чтобы именно здесь был создан новый автомобильный завод "Сатурн" корпорации "Дженерал Моторс". А это был гораздо менее привлекательный проект, чем предложенный четырьмя братьями.)

Предложение Гермезянов не имело никаких подвохов, никаких уловок. Их просьбы о помощи со стороны властей и о скидке с налога были вполне обоснованны, они имели солидное финансовое покрытие, и их репутация была прекрасной - они всегда выполняли в точности то, что обещали.

И тем не менее буквально за то мгновенье, которое требуется, чтобы Произнести "удивительные братья Гермезян", одна дверь за другой захлопывается перед ними, а премьер-министр поспешно идет на попятную и отказывает в своей поддержке. Все это - результат одной элементарной ошибки, допущенной Гермезянами при организации общественного мнения перед сделкой. Они забыли: чтобы начать поставки, вы должны сначала создать спрос. Но разве можно забывать о том, что люди всегда стараются подчеркнуть свою ценность и значимость?

Именно эту ситуацию учитывала корпорация "Дженерал Моторс", задумав строительство завода "Сатурн".

Я мог бы простоять целый день на углу улицы, предлагая продать двадцатидолларовые банкноты по доллару за штуку,и добился бы лишь своего ареста. Кто поверит, чтобы человек сделал такое потрясающее предложение? Несомненно, с этим связана какая-то уловка. А вот если бы братья Гермезян поступили так же, как за несколько месяцев до тою "Дженерал Моторс", - равнодушно объявили, что они построят новый комплекс там, где им предложат лучшие условия сделки, тут-то мы стали бы изо всех сил стараться привлечь их. Не было бы чужды объяснять нам, в чем привлекательность их предложения, - мы бы сами это поняли, увидев, что другие тоже вступили бы за нею в конкурентную борьбу. Это тот же старый урок, который Гек Финн преподал Тому Сойеру сто лет назад. Но, возможно, история о том, как был выкрашен в белый цвет забор из штакетника, не входила в сборник рассказов для детей, который читали братьям Гермезян перед отходом ко сну.

Искусство коммерции - это не искусство продажи. Это не умение убедить кого-либо сделать покупку. Это искусство создавать условия, При которых покупатель сам себя убеждает в этом. И наиболее убедительным аргументом в пользу покупки является тот непреложный факт, что другие стремятся приобрести ту же вещь.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА II. КРАТКИЙ КУРС ИСКУССТВА КОММЕРЦИИ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 2. Любое предложение может вызвать возражения

ЛЮБОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ МОЖЕТ ВЫЗВАТЬ ВОЗРАЖЕНИЯ НЕЗАВИСИМО ОТ ЕГО ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ; ХОРОШИЕ ТОРГОВЫЕ АГЕНТЫ СОЗДАЮТ ТАКИЕ УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ КЛИЕНТ САМ ЖАЖДЕТ КУПИТЬ, НЕСМОТРЯ НА ЛЮБЫЕ ВОЗРАЖЕНИЯ

Японцы весьма просто описывают типичный американский план сбытовой деятельности: Готов? Огонь! Цель поражена!

По-видимому, Гермезяны действовали подобным методом. А ведь, Они могли задать себе несколько простых вопросов: Что именно я продаю? Как мне создать соответствующий спрос? Кому именно я продаю? И чего конкретно хотят эти люди? Вместо этого Гермезяны сразу же энергично вступили в игру и проиграли. Давайте посмотрим, каков был бы конечный результат, если бы Гермезяны поступили иначе.

Продавали ли они идею о создании городка? Нет. Рабочие места для местных жителей и налоговые поступления? Частично. Претендовали ли они на нечто такое, что хотел иметь кто-то другой? В основном, да.

Вообще-то продажа такого рода, когда клиент сам должен соответствовать определенным требованиям, чтобы получить данный продукт, является мечтой каждого продающего. И это единственный способ, благодаря которому вы можете продать продукцию, имеющую ограниченную реальную ценность, но обладающую большой притягательностью для некоторых клиентов, например для снобов.

Вы думаете, что я говорю о продающихся по завышенным ценам импортных автомобилях или драгоценностях? Ничего подобного. На их ярлыках проставлены весьма небольшие цены по сравнению с некоторыми действительно дорогостоящими безделушками, такими, например, как различные новостройки и арендные контракты на спортивные команды высшей лиги. На самом деле никак экономически не оправданы гигантские расходы, на которые идут частные лица и города, страстно желающие овладеть этими "королевскими драгоценностями" для демонстрации своих финансовых возможностей. Но разве можно забывать о том, что люди всегда стараются подчеркнуть свою ценность и значимость?

Именно эту ситуацию учитывала корпорация "Дженерал Моторс", задумав строительство завода "Сатурн".


Будь вы на месте Гермезянов, как бы вы создали подобного рода спрос?

Во-первых, надо было смирно сидеть в Эдмонтоне, этом таинственном и экзотическом обиталище канадской финансовой олигархии и центре всевозможных интриг, а не выставлять себя на первый план. Административные уководители корпорации "Дженерал Моторс" не разъезжали по стране, чтобы реализовать свое предложение. Они сделали соответствующие сообщения из Детройта и стали спокойно ожидать, пока к ним Обратятся клиенты. Корпорация "Дженерал Моторс" понимала необходимость создать такую атмосферу, при которой клиенты сами станут их торговыми агентами, а "Дженерал Моторс" будет своего-рода третейским судьей, решающим, кому достанется объект продажи.

Почему же такие прожженные дельцы, как Гермезяны, не поняли этого, когда решили выступить со своим предложением? Почему они блуждали по сцене, как в потемках, размахивая своими двадцатидолларовыми банкнотами перед скептически настроенной публикой?

Первая причина - они считали, что раз они располагают поддержкой Премьер-министра, то одного этого уже достаточно. Неверно.


Они забыли задать два дополнительных вопроса: Кто именно наши подлинные клиенты? Чего именно они хотят?

Частично их ответ был правилен; политические деятели являлись их основными клиентами. Именно они утверждают комплекс финансовых и административных мероприятий, благодаря которым такая сделка только и может реализоваться.

Как только эти мероприятия утверждаются, все остальное происходит уже автоматически: определяется, какую сумму следует взимать за квадратный фут, сколько долларов придется выделить на рекламу для привлечения необходимых клиентов и т.д. Однако для того, чтобы иметь на своей стороне политических деятелей, необходимо знать, на какие стимулы они реагируют. Торопясь добиться того, чтобы политические деятели проголосовали в их пользу, подписали необходимые документы и поулыбались перед телевизионными камерами, Гермезяны не учли подлинных потребностей своих клиентов. Между тем у клиентов Гермезянов - политических деятелей - имелись собственные клиенты - избиратели. И политические деятели стали ощущать беспокойство. Дают ли они своим клиентам-избирателям нечто такое, чего те действительно хотят, что побудит их снова голосовать как надо на следующих выборах? Вот здесь-то и была совершена следующая часть грубейшей ощибки, обошедшейся в миллиард долларов.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА II. КРАТКИЙ КУРС ИСКУССТВА КОММЕРЦИИ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 3. Знать хоть что-то о своем клиенте так же важно, как знать о своей продукции все

ЗНАТЬ ХОТЬ ЧТО-ТО О СВОЕМ КЛИЕНТЕ ТАК ЖЕ ВАЖНО, КАК ЗНАТЬ О СВОЕЙ ПРОДУКЦИИ ВСЕ

Возьмем, например, политических деятелей. Любой политический деятель будет поддерживать ваше предложение лишь до тех пор, пока оно популярно в политическом отношении или сулит необыкновенные выгоды.

Сказанное не означает, что политические деятели в какой-то мере менее честны или менее надежны, чем вы или я. Просто не надо забывать о том, что политическим деятелям приходится непрерывно подстраиваться под мнения людей, которых, как считают эти деятели, они представляют. Правда, на законодателей, особенно тех, что обитают в столь отдаленных местах, как Вашингтон, можно полагаться в несколько меньшей степени, чем на руководителей провинциальных органов власти, которые находятся под более пристальным вниманием местной общественности, но тем не менее данный принцип остается в силе. Поэтому каждый, кто хочет чего-то добиться от политического деятеля, должен либо а) сформировать такое общественное мнение, которое сделает ваше предложение привлекательным для политиков, либо б) сделать нечто такое, чтобы политик почувствовал себя обязанным ответить вам любезностью на любезность - например, провести сбор денежных средств или помочь в организационной работе во время его избирательной кампании.

Однако прежде чем вы остановите свой выбор на той или иной тактике, вам лучше было бы сначала выяснить, с каким человеком вы имеете дело. В данном случае премьер-министр провинции был одним из тех политических деятелей, которые изначально уверены в том, что их проекты - именно то, чего действительно желают их избиратели. И потому братья Гермезян и премьер-министр вместе выступали перед общественностью. Когда же вскоре стало ясно, что братья не сумели завоевать поддержки общественного мнения, премьер-министр сразу пошел на попятный.

К чести Гермезянов надо сказать, что в конце концов они уяснили ситуацию, наняли местных лоббистов и склеили то, что, казалось, было безнадежно разбито. Запросив несколько сот миллионов долларов у властей провинции и получив грубый отказ, они затем получили помощь на уровне городского муниципалитета. Нынешний вариант уменьшенного масштаба, - назовем его мини-мегазона отдыха, - возможно, будет все-таки самым крупным комплексом подобного рода.

Выявить потенциального клиента - еще не значит, что вы можете пасовать мяч прямо ему. Убедить премьер-министра в рациональности данного предложения поначалу оказалось легко ... слишком легко. На самом деле Гермезянам надо было сначала создать вокруг премьер-министра своего рода "опорную конструкцию" из влиятельных группировок и лиц - органов печати, профсоюзов, деятелей его собственной политической партии и т.п., сформировать с их помощью общественное мнение, а уж потом "пасовать мяч" главному игроку. Иными словами, конечному "пасу" должна предшествовать кропотливая работа по организации общественного мнения: надо заказать статьи, восхваляющие в данном случае уже успешно действующую зону досуга, создать видимость утечки информации относительно намерений конкурирующих городов, якобы замышляющих завлечь Гермезянов в свое лоно; скоординировать требования о создании подобной зоны со стороны наиболее авторитетных творцов общественного мнения. Но к закладке этого необходимого фундамента даже не приступали.

К несчастью для братьев Гермезян, едва они вышли в плавание, как премьер-министр обнаружил, что он капитан без экипажа, и ему пришлось покинуть корабль.

Вы не поверите, узнав, как много нам, в корпорации "Маккей Энвилоуп", известно о наших клиентах. Даже налоговое управление США не поверило бы, что мы так много знаем о наших клиентах. Все торговые агенты, находящиеся у нас в штате, заполняют вопросник из 66 пунктов на каждого из своих клиентов. Речь, однако, идет не о вкусах клиента в отношении конвертов. Мы хотим знать, опираясь на наблюдения и обычные беседы, что собой представляет наш клиент просто как человек, что его особенно волнует, чем из достигнутого им он особенно гордится, а также какие символы социального статуса находятся в его кабинете.

Если вы знаете своих клиентов, если вам известны некоторые их специфические интересы или черты характера, то у вас всегда будет основа (Для установления контакта с ними и для беседы. Один из моих клиентов - заядлый болельщик чикагской бейсбольной команды "Кабс". Это дает мне повод примерно шесть раз в году посылать ему письма с соболезнованиями. Мне не нужно садиться за письменный стол, чтобы составить для этого клиента сводки о новомодных типах конвертов. Я пишу ему о его любимой команде; он пишет мне о конвертах, которые хочет заказать.

Другой мой клиент коллекционирует марки. Куда бы я ни отправлялся, из любого места на земном шаре я посылаю ему уникальные и экзотические марки. По-моему, ему это должно нравиться. Он является нашим клиентом уже двадцать лет, и за все эти годы я встречался с ним только раз.

Если вы знаете своего клиента, это значит, что вы знаете, чего он на самом деле хочет. Возможно, ему нужна ваша продукция, а возможно, и Нечто иное: восприятие его как личности, уважение, гарантии, забота, оказание услуги, укрепление в нем чувства собственного достоинства, дружба, помощь - все то, чем мы, будучи человеческими существами, больше дорожим, чем зонами досуга или конвертами.

Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА II. КРАТКИЙ КУРС ИСКУССТВА КОММЕРЦИИ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 4. Анкета из 66 пунктов, создающая профиль клиента

АНКЕТА ИЗ 66 ПУНКТОВ/СОЗДАЮЩАЯ ПРОФИЛЬ КЛИЕНТА

Жизненно необходимо располагать максимумом сведений о своем клиенте. Мы уже видели, что отсутствие этих сведений приводит к безрассудным поступкам. Если даже такие многоопытные и деловые люди, как Гермезяны, могут совершить подобную ошибку, то можем и мы. Если же мы вооружимся необходимыми знаниями, то сумеем успешнее, чем наши конкуренты, продавать, руководить, стимулировать и заключать сделки. Разве я обещаю слишком много?

Нет, если вы верите в ценность информации так же, как я.

Все мы собираем сведения о других людях - особенно о тех, на которых мы хотим оказать влияние. Единственный вопрос заключается в том, как мы это понимаем и что мы при этом делаем.

Каждому, кто считает, что разведывательная деятельность подобного рода напоминает слежку, организованную "Старшим братом", следует вспомнить истину о своих потенциальных покупателях. Они ведь приходят к вам уже предубежденными, воспринимая ваше предложение о продаже с подозрением, с цинизмом. Работа у них такая.

Ваша же работа как продающего - нейтрализовать эти настроения с тем, чтобы ваша продукция получила справедливую оценку, которую она заслуживает.

Если бы процедура торговли сводилась просто к тому, чтобы выявить тех, кто делает выгодное предложение, и отсортировать предлагающих плохой товар, то тогда мир не нуждался бы в торговых агентах. Все это можно было бы сделать с помощью ЭВМ. "66-пунктный вопросник Маккея" рассчитан на то, чтобы превратить вас из противника в коллегу тех людей, с которыми вы имеете дело, и помочь им приобрести то, что им нужно, а вам - сбыть то, что у вас есть. За людьми, а не за техническими устройствами всегда останется решающее слово, когда надо будет определить, с кем заключать сделку. Как выразился Ли Якокка: "Тому, кто не умеет ладить с людьми, нельзя заниматься бизнесом, потому что именно люди нас окружают".

Поэтому я и разработал анкету клиента из 66 вопросов. То, о чем мы здесь говорим, - это заполнение бланка. Для меня не является новостью ни то, что люди вообще не любят заполнять бланки, ни то, что торговые агенты в этом отношении еще хуже большинства других. Торговые агенты - это люди, привыкшие мыслить масштабно, они игнорируют математику, они действуют, получая сигналы от правого (творческого) полушария мозга. Я это понимаю. Я это принимаю. Предлагаемый мною бланк разработан с учетом этих характерных особенностей.

Собирать эту информацию гораздо легче, чем вам может показаться. Взгляните на последнюю страницу, самую важную часть "66-пунктного вопросника Маккея". Клиенты удивительно охотно рассказывают о своих административных целях и проблемах. Однако, поскольку торговые агенты таковы, каковы они есть, вы часто просто не обращаете внимания яа эти рассказы. Обычно, с точки зрения торговых агентов, любая бумага, не являющаяся подписанным заказом на закупку, не заслуживает того, чтобы ее вообще читали. Я видел это выражение безразличия в остекленевшем взгляде тысячи торговых агентов; но тем не менее обладание информацией в объеме 66-пунктного вопросника Маккея и умение ее использовать - это именно то, чем профессионалы отличаются от Вилли Ломена.

Вот поэтому-то и не следует отворачиваться; когда я предлагаю вам этот бланк. Пользоваться им совсем нетрудно. Не исключено, что вы уже и так заполняете многие аналогичные графы и "66-пунктный вопросник Маккея" всего лишь поможет вам систематизировать имеющуюся у вас информацию таким образом, чтобы она стала более полезной и более доступной.

Несмотря на то что самая большая часть информации поступает к вам благодаря личным контактам с вашими клиентами и непосредственным наблюдениям, вам не следует ограничиваться только этим. Вот ваши ресурсы: клиенты, поставщики, банки, газеты, отраслевые издания, телевизионные передачи, дежурные телефонистки на коммутаторе, секретари, помощники.

А ведь это всего лишь краткий список.

В нашей фирме в обязанности секретарей входит и ежедневный просмотр местной прессы, а также газет "Уолл-стрит джорнал" и "Нью-Йорк тайме". Все сведения, касающиеся наших двадцати наиболее крупных клиентов, должны быть прочитаны в обязательном порядке всеми, кто имеет отношение к нашей финансовой деятельности.

Вопросник из 66 пунктов представляет ценность не только для самих торговых агентов. Как и на любом предприятии, некоторые наши сотрудники, в данном случае торговые агенты, увольняются с работы. Но благодаря анкете мы получаем возможность не допустить, чтобы имеющиеся у них сведения о клиентах исчезли вместе с ними. Благодаря этой анкете их преемники быстрее входят в курс дела, сокращается срок обучения по сравнению с тем, который бы потребовался, если бы новые торговые агенты начинали с нуля. Поскольку все сведения находятся в письменном виде, "66-пунктная анкета Маккея" помогает также в тех случаях, когда торговые агенты и руководители подразделений сбыта обсуждают клиентов.

Два необходимых предостережения. Мы живем в непрерывно меняющемся мире, и поэтому сведения, содержащиеся в анкете, необходимо постоянно обновлять; кроме того, поскольку в эти анкеты часто попадает информация особого рода, полученная неофициальным путем, они должны храниться в закрытом фонде, выдаваемые экземпляры нумеруются, посторонние лица не должны иметь к ним доступа. Первые десять лет после введения этой системы я каждый субботний вечер брал домой досье на первых десять наших крупнейших клиентов и перечитывал содержащуюся там информацию до тех пор, пока не вызубрил ее полностью. Хотя я больше этого уже не делаю, раз в год наша группа сбыта и специалисты-производственники собираются вместе, чтобы изучить эти материалы, уделяя особое внимание последней странице. Этот анализ общих для клиентов проблем представляет собой стартовую площадку для нашего планирования.

Теперь известно, как это делается. Дальше вы, вероятно, зададите вопрос: "А толк-то от этого есть?" Прочитайте сперва все 66 пунктов, а затем дайте мне возможность ответить на ваш вопрос.

КОРПОРАЦИЯ "МАККЕЙ ЭНВИЛОУП"

66-пунктный профиль клиента

Дата заполнения

Дата внесения последних дополнений

Кто заполнил анкету

Клиент

1. Фамилия и имя

Прозвище

Занимаемая должность

2. Название фирмы и адрес

3. Домашний адрес

4. Телефон

служебный

домашний

5. Дата и место рождения

6. Рост

Вес

Особенности физического состояния (примеры: лысеет, в прекрасной физической форме, артрит, острые боли в спине и т.п.)

Полученное образование

7. Средняя школа и год окончания

Высшее учебное заведение

Когда окончил

Какой степени получен диплом

8. Какие награды получал в колледже

Ученые степени

9. В каком студенческом объединении состоял

Какими видами спорта занимался

10. Какой вневузовской общественной деятельностью занимался


11. Если клиент не получил высшего образования, то является ли для него (для нее) это обстоятельство болезненным?


Чем компенсировалось отсутствие высшего образования?

12. Прохождение военной службы

Звание при увольнении в запас

Отношение к своей службе в армии

Семья

13. Семейное положение

Фамилия и имя жены (мужа)

14. Образование жены (мужа)

15. Круг интересов жены (мужа), общественная деятельность, членство в каких-либо организациях

16. Дата свадьбы

17. Дети (если есть), имена и возраст


Является ли клиент чьим-либо опекуном?

18. Образовательный уровень детей

19. Чем интересуются дети (их увлечения, проблемы и т.п.)

Предшествующая деятельность

20. Прежние места работы (сначала указывается последнее)

Фирма

Адрес

Даты (с __ по ___ )

Занимаемая должность

Адрес

Даты (с __ по ___ )

Занимаемая должность

21. Предшествующая должность (в фирме, где работает в настоящее время)

Даты


22. Имеются ли в кабинете клиента какие-либо "символы" социального положения?

23. Членство в профессиональных или отраслевых обществах

Какие занимает в них должности, какие получал награды


24. Имеются ли люди, к мнению которых клиент особо прислушивается?

25. Какие деловые отношения он (она) имеет с сотрудниками нашей компании


26. Являются ли эти отношения хорошими? Почему?


27. Кто еще из сотрудников нашей компании знаком с клиентом?

28. Тип контакта

Характер отношений


29. Как клиент относится к своей фирме?


30. В чем заключается его (ее) долгосрочная цель деятельности?


31. В чем заключается его (ее) ближайшая цель коммерческой деятельности?


32. Чем в настоящее время больше всего озабочен клиент: благополучием фирмы или своим личным благополучием?


33.Думает ли клиент о настоящем или о будущем?

Особые интересы

34. Клубы или профессиональные клубы (масоны, кивани к т.н.)


35. Является ли политически активным?

Партия

Значение для клиента


36. Ведет ли общественную деятельность по месту жительства?

Какую?

37. Религия


Является ли ревностным прихожанином?

38. Строго конфиденциальные сведения, не подлежащие обсуждению с клиентом (например, развод, членство в организации "Анонимные алкоголики" и т.п.)


39. Что еще (помимо бизнеса) принимает клиент близко к сердцу?

Стиль жизни

40. Медицинское заключение (состояние здоровья в данное время)


41. Употребляет ли клиент спиртные напитки?


Если да, то какие и в каком количестве?


42. Если он не употребляет спиртные напитки, то реагирует ли отрицательно, когда в его присутствии пьют другие?


43. Курит ли клиент?


Если не курит, то возражает ли он, когда курят другие в его присутствии?


44. Куда он предпочитает ходить на ленч, на обед?

45. Любимые кушанья


46. Возражает ли клиент против того, чтобы кто-нибудь платил за его ленч или обед?


47. Какие у клиента увлечения и что он предпочитает делать в свободное время?


48. Как и где клиент обычно проводит отпуск?


49. Болельщиком каких видов спорта он является и за какие команды "болеет"?


50. Какой марки у него автомобиль (автомобили)?


51. О чем любит поговорить?


52. На кого именно клиент старается произвести впечатление?


53. Какое впечатление клиент хочет произвести на этих людей?


54. Какими эпитетами вы бы воспользовались, чтобы описать клиента?


55. Какими своими жизненными достижениями он (она) больше всего гордится?


56. Какова, по вашему мнению, долгосрочная личная цель клиента?


57. Какова, по вашему мнению, ближайшая личная цель клиента?

Клиент и вы


58. Какие возникают моральные или этические соображения, когда вы работаете с клиентом?


59. Считает ли клиент, что у него есть какие-то обязательства в отношении вас, вашей фирмы или вашего конкурента?


Если да, то какие?

60. Вызовет ли предложение, которое вы собираетесь сделать клиенту, необходимость изменить какую-либо привычку или предпринять действие, нарушающее установившийся порядок?


61. Беспокоится ли он (она) прежде всего о мнении других?


62. Или же клиент является эгоцентричным?


63. В чем заключаются, как считает клиент, главнейшие проблемы?


64. Какие проблемы административного управления являются самыми, срочными для фирмы клиента?


Существуют ли конфликты между клиентом и администрацией его фирмы?


65. Есть ли у вас возможность оказать помощь в разрешении этих проблем? Каким образом?


66. Располагает ли ваш конкурент лучшими ответами на вышеприведенные вопросы, чем вы?

Дополнительные сведения
Харви Маккей "Как уцелеть среди акул" / ГЛАВА II. КРАТКИЙ КУРС ИСКУССТВА КОММЕРЦИИ, АВТОР ХАРВИ МАККЕЙ / Урок 5. "Анкета Маккея из 66 пунктов" (продолжение) - рассказы о военных действиях

"АНКЕТА МАККЕЯ ИЗ 66 ПУНКТОВ" (ПРОДОЛЖЕНИЕ) - РАССКАЗЫ О ВОЕННЫХ ДЕЙСТВИЯХ

Давайте вернемся к "66" и взглянем на вопрос 5 "Дата и место рождения ... Родной город ..." "Ну и что, - скажете вы себе, - Маккей рекомендует посылать клиентам поздравительные открытки ко дню рождения? Экое важное дело". Подождите минуту. Разумеется, клиент получает поздравительную открытку ко дню рождения. Но это далеко не все. Вспомните - когда мы были детьми, мы интуитивно понимали, что не следует ни о чем просить, если наши родители в дурном настроении. Зато когда мы чувствовали, что они настроены благодушно, тут уж мы не стеснялись в своих просьбах. Точно рассчитать время - это главное, разве не так? Что касается нашей фирмы, то у нас все данные о днях рождения клиентов занесены в память ЭВМ, и клиент обязательно получает поздравительную открытку. Но попробуйте угадать, что мы делаем еще? "Новорожденному" лично звонят по телефону и приглашают его на ленч, едва только наступает этот особенный день.

Вот почему не удивительно, что иногда быстрота сбыта нашей продукции превышает скорость звука именно в тот день и месяц, когда наш клиент празднует день своего рождения. Что же касается родного города клиента, то это повод для присылки бесконечного количества соответствующих газетных вырезок. Причем вам даже не нужно вырезать их лично. Если это, на ваш взгляд, является стоящим делом, станьте подписчиком информационной службы газетных вырезок или же проглядывайте иногда издающуюся в этом городе газету. Благодаря тому, что вы вооружены сведениями о его родном городе, вы можете предложить клиенту для беседы тему, на которую он готов говорить восемь дней в неделю.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

перейти в каталог файлов
связь с админом