Главная страница
qrcode

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Сущность менеджмента Этапы и школы в истории менеджмента


Скачать 369,5 Kb.
НазваниеСущность менеджмента Этапы и школы в истории менеджмента
Дата30.12.2019
Размер369,5 Kb.
Формат файлаdoc
Имя файлаОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА.doc
ТипДокументы
#245786
Каталог



Сущность менеджмента
  • Этапы и школы в истории менеджмента
  • Социальная ответственность предприятий
  • Коммуникации в менеджменте
  • Процедура принятия решений
  • Природа и состав функций менеджмента
  • Оценка внешней и внутренней среды организации
  • Методы оценки стратегического состояния организации (SWOT-анализ, PEST-анализ и др.)
  • Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
  • Организационные структуры управления
    1 Сущность менеджмента
    Менеджмент (англ. management управление, заведование, организация) – управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

    Менеджер (англ. manager – manage - управлять) – наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению. Нельзя любого инженера или экономиста, занятого управлением считать менеджером. Менеджер – человек, имеющий специальную подготовку. Слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Предприниматель берет на себя риск организации нового предприятия, в дальнейшем он может нанять менеджера для управления этим предприятием.

    Бизнесмен – это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера.

    Существует 3 уровня деятельности менеджера:

    – 1 топ-менеджер (ген. директор, член правления),

    – 2.милд-менеджер (руководитель подразделения),

    – 3.лоу-менеджер (осуществляет оперативное планирование, м/б бригадиром).

    Переход России к рыночной экономике повышает роль менеджмента и обуславливает необходимость подготовки специалистов по менеджменту.

    Предпринимательство – это самостоятельная инициативная деятельность граждан, направленная на достижение их целей. Главным содержанием предпринимательской деятельности является соединение факторов производства с целью получения прибыли. Назначение - чтобы в условиях рыночной неопределенности находить возможности эффективного использования ограниченных ресурсов, за которые идет конкурентная борьба.

    Предприниматель должен уметь: проводить анализ внутренней ситуации в организации и внешней среды, вырабатывать стратегические решения и проводить изменения в организациях, удовлетворять потребности людей и свои собственные.

    Основным стимуломпредпринимательской деятельности (по результатам социологических исследований):является то, что сами предприниматели видят в прибыли, скорее условие существования самого бизнеса и символ успеха, а не основную цель деятельности.

    Менеджмент, как группа менеджеров данной организации, есть орган, обеспечивающий лидерство, дающий направление, вырабатывающий и принимающий решения.

    Менеджмент должен: давать направление организации, которой он управляет; установить ее цели и организовать ресурсы для достижения результатов, которые организация желает предоставить обществу.

    Менеджмент выполняет функцию предпринимателя, направляя все виды ресурсов туда, где они дадут наибольший результат. При выполнении этой функции менеджмент сталкивается с проблемами: как сделать работу продуктивной и работникам обеспечить возможность реализации личных достижений. Он несет ответственность за влияние организации на внешнюю среду и достижение тех результатов, ради которых создана организация.

    Не зависимо от сферы деятельности, есть 5 базовых операцийв работе каждого Менеджера: устанавливает цели (он определяет, какими должны быть цели организации, средства достижения целей и контроль за их выполнением.), организует работу (анализирует проблемы, встающие на пути достижения цели и формирует команду), поддерживает мотивацию (через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и т.д.) и коммуникацию в организации, обеспечивает измерения в организации (анализирует, оценивает и интерпретирует результаты деятельности работников) способствует развитию работников организации.

    Задачи менеджера: обеспечить эффективное сочетание стратег-го и тактического управления организацией; создание системной организации, обеспечивающей структурированный порядок и наибольшую эффективность деятельности; обеспечение существования предприятия на рынке; экономические зоны; привлечение инвестиций; использование инноваций.

    Менеджмент опирается на результаты научного обобщения опыта и знаний, накопленных человечеством за сотни лет своего существования. Такими результатами являются концепции, теории, принципы, способы и формы управления.

    Специфические особенности управляющего труда:

    1. являются умственным и состоит из организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, а также информационно-технической деятельности;

    2. участвует в создании материальных ценностей опосредованно (через труд исполнителей);

    3.предметом труда являются информация, средством труда – организационная и вычислительная техника, результатами труда являются управление решения.

    2 Этапы и школы в истории менеджмента
    1 период – древний (с 9 по 7 тысячелетие до н.э. Платон);

    2 – доинструальный (1776 -1890гг. Смит, разделение труда, дал характеристику государя и государства. Учение Оуэна: необходимость обучения и улучшения условия труда);

    3 – период систематизации (1858-1960гг. владелец д/б обеспечить работников хорошим рабочим местом); 4 – информационный (с 1960г. предусматривает ценность УР, системный анализ, моделирование различных ситуаций, применение математических методов управления).
    Подходы, школы
    Представители
    Годы
    Подход с позиций школ управления




    Школа научного управления
    Фредерик У. Тейлор, Франк и Лилия Гилберт, Генри Гантт
    1885 – 1920
    Школа административного управления (классическая школа)
    Анри Файоль, Линдал Урвик, Джеймс Муни
    1920 – 1950
    Школа человеческих отношений
    Мэри Паркер Фоллетт, Элтон Мейо
    1930 – 1950
    Школа науки о поведении
    Р. Лайкерт, Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. МакГрегори
    1950 – по н.в.
    Школа количественных методов


    1950–по н.в.
    Процессный подход


    1920–по н.в.
    Системный подход


    конец 50-х–по н. в.
    Ситуационный подход


    конец 60-х–по н. в.

    Вклад различных школ в развитие управленческой мысли:
    Школа научного управления:
    Использование научного анализа для лучших способов выполнения задачи.
  • Отбор работников, более всего подходящих для выполнения задач, и их обучение.
  • Обеспечение работников ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения задач.
  • Систематическое и правильное (справедливое) использование материального стимулирования.
  • Отделение управленческой работы от неуправленческой.
    Административная школа (классическая школа) управления:
    Развитие принципов управления организацией.
  • Описание универсальных функций управления и видов управленческой деятельности.
  • Систематизированный подход к управлению организацией. Определение структуры организации.
    Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук:
    Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.
  • Применение наук о человеческом поведении в управлении и формирование организации таким образом, чтобы каждый работник был использован в соответствии с его потенциалом.
    Школа науки управления:
    Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.
  • Развитие количественных методов оценки и обоснования в помощь руководителю, принимающему управленческие решения в сложных ситуациях.
    Процессный подход в управлении возник уже в 20-е годы нашего века, но развитие получил только во второй половине 50-х годов. Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций.

    Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, действующую во взаимодействии с внешней средой. Системный подход ориентирует руководителей на рассмотрение организации как совокупности взаимозависимых элементов организации (внутренних переменных), таких как люди, структура, задачи и технология, управление которыми должно быть направлено на достижение целей организации в условиях изменения факторов внешней среды.

    Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных внутренних переменных организации, факторов внешней среды и конкретных методов управления. Так как существует множество факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, то не существует единого “лучшего” способа управлять организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

    3 Социальная ответственность предприятий
    Реализация не только своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий воздействия деловой активности на собственный персонал, потребителей и организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность.

    Социальная сертификация.

    Социальная ответственность - обеспечение безопасности и здоровья потребителей продукции, своевременные выплаты и рост заработной платы работникам, а также предоставление им социальных гарантий, и, конечно же, инвестиции в развитие местных сообществ.

    Согласно классическому определению Еврокомиссии, корпоративная социальная ответственность (corporate social responsibility, CSR) является концепцией, которая отражает добровольное решение компаний участвовать в улучшении жизни общества и защите окружающей среды.

    Россия столетнюю мировую дискуссию о социальной ответственности бизнеса фактически проигнорировала и только в последние пять лет начала наверстывать упущенное. В течение 75 лет существования СССР эта проблема в нашей стране отсутствовала, поскольку бизнес был, по сути, неотделим от государства, а государство – от граждан.

    По данным российского представительства британского благотворительного фонда Charities Aid Foundation (CAF Россия), отечественные компании выделяют сегодня на благотворительную деятельность в среднем 17% своей прибыли, в то время как западные – 2-3%.

    В марте 2003 Международная организация по стандартизации (ISO) провела первую рабочую встречу по разработке своих стандартов как критериев корпоративной социальной отчетности ISO 26000. Планируется опубликовать их в 2008 году.

    Сейчас наиболее распространены четыре стандарта отчетов.

    Global Reporting Initiative (GRI) -Коалиция за экологически ответственный бизнес В отчетах GRI присутствует три основных элемента: экономика предприятия, его социальная и экологическая политика. (кока-кола, Бритиш американ тобакко)

    AA 1000S - устанавливает порядок – процедуру и набор критериев – оценки социальной ответственности (включая влияние на окружающую среду) и порядок подготовки отчета.

    SA 8000 - построен на принципах ISO (ISO 9000 ISO 14001) и устанавливает нормы ответственности работодателя в области условий труда по девяти основным пунктам – от параметров занятости в производстве детей до стандартизации системы менеджмента.

    Global Compact –договор -цель – содействовать формированию "общих ценностей, которые придадут глобальному рынку 'человеческое лицо'". Договор предлагает бизнесу принять девять универсальных принципов в сфере соблюдения прав человека (два пункта), трудовых отношений (четыре пункта) и защиты окружающей среды (три пункта). Участие в Global Compact предполагает ежегодное публичное подтверждение компаниями следования его принципам.
    4 Коммуникации в менеджменте
    Коммуникация – это процесс обмена информацией между людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. Коммуникации связывают организацию со средой.

    Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

    В процессе обмена информацией выделяются в основном четыре элемента:

    1.
    2.
    3.
    4.
    Коммуникационный процесс разбивается на 5 этапов:

    1)начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить;

    2)воплощение идеи в слова, символы, в сообщение.

    3)передача информации через использование выбранных каналов связи;

    4)получатель информации переводит вербальные и невербальные символы в свои мысли – этот процесс называют декодированием;

    5)этап обратной связи – отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.

    Внутри организации существует несколько видов коммуникаций. К ним можно отнести:

    - межуровневые коммуникации как перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации;

    - горизонтальные коммуникации как коммуникации между различными отделами в организации.

    - коммуникации типа «руководитель-подчиненный» связаны с прояснением задач, приоритетом и ожидаемых результатов и т.п.;

    - коммуникации между руководителем и рабочей группой, позволяющие повысить эффективность деятельности группы в целом;

    - неформальные коммуникации, проявляющиеся в большей степени как каналы распространения слухов.

    Улучшение системы коммуникаций возможно в следующих направлениях. Руководители всех уровней иерархии должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребностей информации в организации и т.д.

    Системы обратной связи целесообразно использовать за счет перемещения работников из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Пополнение информации за счет обратной связи эффективно производить методом опроса работников.

    Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.

    Информационные сообщения в виде малотиражных газет, бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников. К современным информационным технологиям можно отнести компьютерные сети, с помощью которых организуется электронная почта, конференции пользователей и т.д.

    5 Процедура принятия решения
    Управленческое решение (УР) – волевой творческий акт, направленный на достижение собственных целей и целей организации посредством людей. Высший уровень – стратегия, средний – тактика, низший – оперативный.

    Концептуальные решения – определяют аспекты развития организации, формируют цели, требуют тщательного обоснования, больших затрат времени.

    Исполнительные решения осуществляются работниками среднего и низового уровня по структурированным задачам с жесткими сроками использования.

    УР делятся по различным задачам: информационные решения (связаны с оценкой полученной информации), организационные (связанные с изменением структур и передвижением кадров), оперативные (которые принимаются ежедневно).

    В результате принятия решения возникают проблемы выборочные и систематические. В зависимости в какой сфере деятельности они возникают они делятся на: производственные, сбытовые, финансовые, кадровые.

    По форме УР подразделяются: единоличные, коллегиальные, коллективные. По принципам разработки: программируемые, полупрограммируемые, творческие. По характеру: в условиях определённости и неопределенности.

    интуитивный подход, субъект решения держит всю проблему в голове;
  • по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
  • возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
  • может не соблюдаться последовательность этапов;
  • качество решения основывается, прежде всего, на предыдущем опыте

    этапы и процедуры, постановка проблемы:
  • разработка вариантов решений:
  • выбор решения:
  • организация выполнения решения и его оценка: Обязательными элементами процесса поэтапного пла­на и методов решения информационное обеспечение. 6 Природа и состав функций менеджмента
    Под функцией управления понимают составную часть процесса управления присущую любую любому звену системы управления. Как конкретный труд процесс управления предприятием состоит из взаимосвязанных функций: планирование, организации, мотивации и контроля.


    – 1.прогнозирование;

    – 2.моделирование;

    – 3.программирование.







    В функцию контроля входят:

    1)сбор и обработка информации о результатах деятельности;

    2)анализ информации о результатах деятельности;

    3)сравнение этих результатов с плановыми показателями;

    4)выявление отклонений и определение причин этих отклонений;

    5)разработка мероприятий по исправлению сложившегося положению.

    Таким образом, контроль можно определить, как способ организации обратной связи. При этом, субъект управления получает информацию о ходе выполнения принятого им решения. Контроль позволяет оценить качество управленческих решений и своевременность их исполнения. Различают 2 типа контроля: стратегический (управленческий) и тактический (административный). Также 3 вида контроля: предварительный (входной), текущий, заключительный.

    7 Оценка внешней и внутренней среды организации
    Содержание деятельности менеджера предприятия включает в себя два направления:

    1)управление внутрихозяйственными отношениями на фирме;

    2)управление внешними по отношению к фирме хозяйственными отношениями на фирме;

    Под внешней средой фирмы понимается действие факторов, находящихся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира.

    Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должностном уровне.

    Для России умение менеджера работать с внешней средой, обеспечивая адаптацию фирмы к быстро меняющимся национальным условиям хозяйствования, возможно, является главным.

    Принято разделять внешние факторы на две основные группы:
    среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, муниципальные органы власти, и т.д.
  • среда косвенного воздействия – это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев среда косвенного воздействия не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации:
    – международное положение страны и проводимую ей политику;

    – состояние экономики; уровень развития технологии;

    – социально-культурные факторы.

    Внутренняя среда фирмы - это та часть общей среды, которая находится внутри организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Информация о внутренней среде необходима, чтобы определить внутренние возможности, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Поскольку организация представляет собой созданные людьми системы, то внутренняя среда является результатом управленческих решений.

    Главными факторами внутренней среды организации являются: цели её деятельности, структуры управления, характеристики трудовых ресурсов, оборудования, финансовое состояние. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. У организаций могут быть разнообразные цели, особенно это, касается организаций различных типов. Разнообразие направленности целей деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

    Необходимо различать цели и задачи. Задача - предписанная коллективу работа, которая должна быть выполнена в определённые сроки. Хорошо поставленный контроль за выполнением задач, в конечном счете, обеспечит контроль за достижением цели предприятия. Особое внимание следует уделить структуре организации, т. е. построение логических взаимоотношений уровней управления, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации. Структура управления фирмой даёт представление о подразделениях, должностных лицах, их специализации, взаимозависимости. Задача руководства - выбрать наиболее подходящую структуру, соответствующую целям и задачам организации. Цель финансового управления - организация эффективного движения денежных средств. Цель кадрового управления- организация эффективной работы персонала.


    8 Методы оценки стратегического состояния организации (SWOT-анализ, PEST-анализ и др.)

    SWOT анализ представляет собой список ключевых факторов, относящихся к основным достоинствам и недостаткам, возможностям и угрозам применительно к текущему состоянию предприятия.

    Преимущества (достижения и сильные стороны, которые отличают предприятие от конкурентов). Недостатки (слабые места предприятия, которые необходимо исправить, чтобы не дать конкурентам обратить их в свои преимущества). Возможности (все внешние факторы, которые могут сыграть «на руку» предприятию). Угрозы (все внешние факторы, которые могу повредить предприятию в плачевном периоде).

    Последовательность проведения SWOT-анализа следующая: сначала исследуется внешняя среда организации (возможности и угрозы), а затем – внутренняя (преимущ./недостатки).

    Имея характеристики сильных и слабых сторон организации, целесообразно их сопоставить с возможностями и угрозами. Если составить матрицу, в столбцах которой представлены характеристики внешней среды, а в строках – характеристики внутренней среды, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при её слабых сторонах.

    PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

    Анализ политико-правовых факторов позволяет определить границы действий предприятия, ранги функционирования предприятия и позицию органов местной власти по развитию бизнеса. Анализ экономических факторов дает возможность определения способов и возможностей обеспечения ресурсами. Социо-культурные факторы дают возможность создавать благоприятные условия работы коллектива, определяют склонность потребителей. Технологические факторы дают возможность определить направление инвестирования и сроки внедрения новшеств.

    Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

    Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

    PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

    Методы изучения профиля. Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или её часть известна важной целевой группе потребителей. Суть данного метода в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может бать представлена графически. Профиль являются средством или инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется проранжировать характеристики, и проинтегрировать их.

    Методы анализа GAP. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги анализа: 1.предварительное формулирование целей деятельности на один год, 3г., 5 лет; 2.прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений; 3.установление разрыва между целями и прогнозами; 4.определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 5.определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 6.рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения; 7.согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизне-профиля в целом; 8.установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения; 9.уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений; 10.определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения; 11.пересмотр целей и стратегии существующих подразделений в целях создания этих ресурсов. Т.об., анализ можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

    Модель «Дженерал электрик / Мак-Кинси» - матрица, состоящая из 9 (3х3) ячеек. Каждая ячейка – это отображение и анализ стратегической позиции различных видов деятельности организации. Вертикальная ось – это многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу (факторы внешней среды). Горизонтальная ось – оценка конкурентной позиции бизнеса, устойчивость бизнеса (внутренняя среда).

    Анализируемые виды деятельности могут отражаться в виде круга, координаты центров задаются показателями данного бизнеса и размер круга пропорционален объему продаж. Цель данной модели. 1)стратегическое позиционирование конкретных видов деятельности; 2)ранжирование видов деятельности на получение инвестиций. Достоинства: для сравнения видов бизнеса рассматриваются не только физические факторы, но и субъективные характеристики бизнеса.
      Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

      Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

      Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования: стратегические планы; тактические; оперативные планы; исследования, разработки, производства, маркетинг.

      Стратегия – это долгосрочное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации окружающей среде; детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

      Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

      Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам.

      Стратегическое планирование – начинается с установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план – план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

      Тактическое планирование – связанное с решением задач на настоящее время.

      Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: Что из себя представляет наш бизнес сегодня? Каким наш бизнес должен стать завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

      Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

      Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

      Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти «П»: стратегия – план действий; стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением; стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

      Тактика – краткосрочная стратегия. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. Стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика разрабатывается на уровне среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

      10 Организационные структуры управления

      В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношения между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления – управляемой системы. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации. Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства.

      Производственная структура подразделяется:

      а) по видам структуры – технологическая, предметная, смешанная;

      б) по типу производства – массовое, серийное, единичное. изделий.

      Различают следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

      Линейная структура управления: Во главе каждого производственного подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в подготовке управленческих решений, контроле за их выполнении, но сами указания или инструкции управляемому объекту они не дают.

      Преимущества: единство и чёткость распорядительства, согласованность действий исполнителя, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, оперативность в принятии решения, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

      Недостатки: высокие требования к руководителю, большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными, вышестоящими и смежными организациями.

      Функциональная: Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Функциональная организация существует наряду с линейной, что создаёт двойное подчинение для исполнителей. Решение оп общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения получают право давать указания и распоряжения ниже стоящим подразделениям. Функциональная структура производства нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

      Преимущества: высокая компетентность специалистов, расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством.

      Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, длительность процедуры принятия решения, иерархия в структуре взаимоотношений, отсутствие взаимопонимания между работниками разных отделов, снижение ответственности руководителей за работу, дублирование и несогласование указаний и распоряжений, нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

      Линейно–функциональная: Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке решений, помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Роль функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы, они осуществляют всю техническую подготовку производства. В линейно функциональных структурах управления можно отметить следующие слабые стороны: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по - вертикале, а именно подчинение по иерархии управления. В 21 веке всё шире используются дивизиональные, продуктовые и матричные структуры управления.

      Матричные: Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения линейной и программно-целевой структуры. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы. Преимущества: значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата, разделение функций управления между руководителями, вовлечение в работу специалистов всех уровней, сокращение нагрузок на руководителей высшего уровня путём передачи полномочий, гибкость и манёвренность ресурсами при выполнении нескольких задач, усиление личной ответственности руководителей за программу в целом и за её элементы и др.





  • перейти в каталог файлов


  • связь с админом