Главная страница

курсовая. Управление стоимостью проекта


Скачать 482,34 Kb.
НазваниеУправление стоимостью проекта
Дата08.05.2019
Размер482,34 Kb.
Формат файлаrtf
Имя файлакурсовая.rtf
ТипКурсовая
#244993
Каталог

С этим файлом связано 483 файл(ов). Среди них: Бандхи наше всё.docx, [Dubrovin_Ivan]_Vse_ob_obuechnom_moloke(z-lib.org).fb2, отчет за июнь 2019.docx, Сценарий школьной агитбригады За здоровый образ жизни.docx, Сценарий Лучше всех.docx, Ot_slova_k_fraze_1.pdf, английский 1 вариант.docx, История Древней Руси.pdf, елена (1).docx, metodologicheskie_osnovy_partsialnoy_programmy_d.docx и ещё 473 файл(а).
Показать все связанные файлы
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»


Курсовая работа

по дисциплине «Проектный менеджмент в таможенных и страховых организациях».
Тема: Управление стоимостью проекта

Выполнил:

Студент группы № МЗГ-1303 ФОЗиЗФО

Полыскина А.А.
Проверил преподаватель:


Санкт-Петербург

2016г.
























Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах – по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Руководитель проекта в первую очередь должен управлять прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Руководитель проекта должен нести больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

Целью исследования является исследование методов управления стоимостью бизнес проектов.

Задачи исследования. Для достижения поставленной в работе цели решаются следующие задачи:

– провести анализ концепции управления стоимостью проектов;

– провести анализ управления стоимостью на примере конкретного бизнес – проекта.

Объектом исследования являются бизнес проекты в промышленном производстве.

Предметом исследования являются подходы и методы управления стоимости проекта, в том числе инвестиционных бизнес проектов.





Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах – по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Руководитель проекта в первую очередь должен управлять прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Руководитель проекта должен нести больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

Независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.



В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT).

При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности +2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью попасть в данный промежуток.

При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения – это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.

В случае оптимистического значения рассматривается тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе анализа рисков, ассоциированных с данной задачей.

Метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости – эта величина называется <воздействие риска> (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину – так называемую ожидаемую величину риска:
ОВ = вероятность×воздействие (ден. ед.) (1.1)
Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления <смет множественных стоимостей>. При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками (<возможностями>).

Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.

В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта – в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три кривые, соответствующие трем типам собираемых данных – AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым – AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС – budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.

Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного аспекта управления рисками – а именно к рискам расписания проекта.


Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.

Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules).

Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. рис. 2). Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом, слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов.

Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности.

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.

Структура системы управления проектами

Система управления проектами позволяет:
Выделить специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов;
Повысить точность планирования проектов – за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования;

Повысить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании – за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта;

Повысить эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов – за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проектов;

Обеспечение минимизации рисков реализации проектов – за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;

Оптимизировать финансовые затраты компании в рамках реализации проектов – за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств;

Улучшить контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях – за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

Анализ и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между ресурсами, – одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении проекта в MS Project. В этом уроке вы научитесь использовать возможности автоматизации MS Project для распределения загрузки ресурсов и распределять ее вручную в тех случаях, когда автоматизированные средства не справляются с задачей.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами.

Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля (о них пойдет речь в этом уроке).

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями (о них шла речь в разделе «Настраиваемые поля» предыдущего урока).

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.

Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов. Рассмотрим, как планировать стоимость проекта, используя эту методику.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Описанные методы определения стоимости можно применять как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. При планировании стоимости «снизу вверх» для отдельных задач могут применять иные методики. Например, параметрическую модель можно применить для расчета стоимости задачи «Статьи поступили в редакцию», поскольку она зависит от двух параметров: стоимости статьи и числа поступающих в редакцию статей. Если известно, что затраты на тестирование программы составляют 25% от затрат на проект разработки программного обеспечения, то можно оценить стоимость всех работ по проекту с помощью методики «снизу вверх» и исходя из этого определить общую стоимость фазы тестирования, и уже затем спланировать затраты на задачи этой фазы.

Использование методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в то же время нельзя не учитывать некоторые особенности информационно-технологического сектора.

Казалось бы, общая методология УП хорошо известна. [3] Однако, до сих пор зачастую под методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого учет всего множества составляющих реализации проекта – финансовых, временных, организационных, технических и т.д.

Анализ проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах бюджета.

Как видно из таблицы, каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Согласно недавно опубликованным результатам маркетингового исследования, проводимого в течение двух лет среди посетителей специализированных выставок, выяснилось, что определяющими факторами при выборе программных продуктов являются известность торговой марки, технологические преимущества и стоимость системы.

Эти результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки, технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым вариантом.






ООО «Страхование жизни» лишь планирует выйти на рынок страховых услуг города Екатеринбурга и области, и поэтому для организации ее деятельности немаловажное значение имеет понятие сегмент обслуживания.

Компания располагается на ул.Ленина 27. Расположение офиса фирмы находится в центре города в зоне транспортной доступности автобуса маршрута 61, трамваев маршрутов 13, 15, а также многочисленных маршрутных такси.

Таким образом, основным ареалом обслуживания фирмы будет город Екатеринбург в целом.

В качестве дополнительного ареала обслуживания можно рассматривать близлежащие населенные пункты.

Страхование жизни – это вид добровольного страхования. Добровольное страхование действует в силу закона на добровольных началах. Конкретные условия регулируются правилами страхования, которые разрабатываются страховщиком. Добровольное страхование всегда ограничено по срокам страхования. Есть начало и окончание срока в договоре. Непрерывность добровольного страхования можно обеспечить только путем повторного (иногда автоматического) перезаключения договора на новый срок.

Добровольное страхование действует только при уплате разового или периодических страховых взносов. Неуплата ведет к прекращению договора.

ООО «Страхование жизни» предлагает клиентам несколько видов страхования жизни:
долгосрочное страхование жизни
долгосрочное страхование жизни ребенка
индивидуальное страхование от несчастного случая
страхование от несчастного случая для всей семьи
страховка от несчастного случая или болезни




В первую очередь о появлении новой страховой компании узнают жители Всеволожского района, на территории которого фирма будет располагаться. Это (по предварительным оценкам) порядка 300 тыс. человек.

Более того помимо населения, постоянно проживающего на территории района, к числу потенциальных клиентов фирмы можно отнести и категорию временно зарегистрированных жителей района (студенты, рабочие и др. категории), примерная численность которых составляет порядка 100 – 150 тыс. человек.

ООО «Страхование жизни» планирует заниматься страхованием жизни. Маркетинговые исследования показывают наличие в последние годы тенденции к увеличению спроса именно на рисковое страхование жизни.

Семейная молодежь в возрасте от 20 до 35 - 40 лет является наиболее актуальной целевой группой современного страхового рынка Всеволожска.

Таким образом, основным сегментом потенциальных потребителей страховых услуг, предлагаемых ООО «Страхование жизни», будут молодые люди в возрасте от 20 до 45 лет, малосемейные или пенсионеры, имеющие доходы в пределах от 10 до 20 тыс. руб. Вместе с тем фирма планирует вести работу по привлечению потребителей других сегментов, в частности семей с детьми со средним уровнем доходов, а также молодежи в возрасте до 20 лет.

Набор предлагаемых ООО «Страхование жизни» страховых услуг был определен на основании результатов опроса потенциальных потребителей и выявления их предпочтений.

Современный рынок предложения страховых услуг во Всеволожске и Ленинградской обасти насыщен в силу наличия достаточно большого числа фирм, предлагающих традиционные формы организации страховых услуг. Учитывая, что ООО «Страхование жизни» не была представлена на рынке, можно предположить, что в первый год своей деятельности она может претендовать на долю рынка страховых услуг в пределах 0,2 – 0,3 %.



ООО «Страхование жизни» является обществом с ограниченной ответственностью, которое было организовано физическими лицами – учредителями общества и зарегистрировано 2015 году. Данная форма общества была выбрана, так как это наиболее распространенная форма ведения предпринимательской деятельности в Российской Федерации, отличающаяся относительно небольшими затратами на его создание, и относительно простой отчетностью. Кроме того участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале ООО. Количество участников в данной страховой компании равно 6 человек. Текущее руководство ООО «Страхование жизни» осуществляет Генеральный директор – Иванов Иван Иванович.

ООО «Страхование жизни» является коммерческой организацией, главной целью которого является получения прибыли.

Основным видом деятельности фирмы является страхование жизни.

Фирма осуществляет страхование жизни в соответствии с законодательством Российской Федерации и лицензией полученной в установленном законодательством порядке. При регистрации и лицензировании ООО «Страхование жизни», компания воспользовалась помощью
Екатеринбург в наибольшей степени насыщен страховыми услугами. Так же люди с более высокими доходами страхуются реже, чем лица со средним доходом. Т.е. основной упор в работе фирмы нужно делать на среднее звено населения. В этом должна помочь правильная работа отдела маркетинга и разработка маркетинговой стратегии.

Анализируя организационную структуру фирмы, можно утверждать, что она в целом отвечает основному направлению ее деятельности.

Штат фирмы достаточен для организации сбыта страховой продукции посредством заключения договоров. Персонал фирмы обладает достаточной квалификацией для выполнения своих функциональных задач.

Основным направлением дальнейшего совершенствования организационной структуры фирмы является достижение высокого качества и своевременности обработки управленческой и текущей деловой информации.

Оплата труда для руководителей, специалистов, служащих и обслуживающего персонала фирмы осуществляется по установленным должностным окладам с выплатой премиальных за дополнительно выполненную работу по заданию руководства предприятия или по результатам производственной деятельности. Принятая система оплаты труда закреплена в Положении об оплате труда, которое разработано руководящим составом фирмы.

Во второй и третий год существования фирмы планируется увеличение оклада всех работников. Кроме того, предусмотрено применение премиальной системы при выполнения фирмой в целом запланированных показателей.

На третий год работы компании, когда будет зафиксирована прибыль, ООО «Страхование жизни» намерено использовать в своей деятельности следующие виды разовых премий:
вознаграждение по итогам работы за год;
единовременное поощрение за выполнение отдельных особо важных заданий и непредвиденных работ;
премиальные выплаты к праздничным и торжественным датам.


Расчет фонда оплаты труда персонала фирмы «Страхование жизни» приведен в таблице 2.1.

Годовой фонд оплаты труда без учета страховых взносов за 2016 год составит 1495440 руб., за 2017 год – 1688400 руб., за 2018 год – 1817040 руб.
Таблица 2.1 Расчет фонда оплаты труда персонала фирмы


Должность
Кол-во
2016
2017
2018
Оклад за месяц, руб.
Сумма окладов за месяц, руб.
Годовой ФОТ
Оклад за месяц, руб.
Сумма окладов за месяц, руб.
Годовой ФОТ
Оклад за месяц, руб.
Сумма окладов за месяц, руб.
Годовой ФОТ
1
Директор
1
25000
25000
402000
27000
27000
434160
28000
28000
450240
2
Главный бухгалтер
1
20000
20000
321600
22000
22000
353760
24000
24000
385920
3
Страховые агенты
3
10000
30000
482400
12000
36000
578880
13000
39000
627120
4
Офис-менеджер
1
10000
10000
160800
11000
11000
176880
12000
12000
192960
5
Юрист
1
8000
8000
128640
9000
9000
144720
10000
10000
160800
Итого:
149544


168840


181704





Расчет размера основных и вспомогательных площадей осуществлен исходя из нормативов площади на одно рабочее место. Он приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Расчет размера основных и вспомогательных помещений

Наименование помещения
Общая площадь помещений, м2
Кабинет директора и главного бухгалтера
12,0
Рабочий кабинет агентов и юриста
16,0
Комната приема посетителей
12,0
Кухня-столовая
8,0
Сан. узел
2,0
ИТОГО ПЛОЩАДЬ:
50,0


Стоимость аренды помещения площадью 50,0 м2, занимаемого фирмой ООО «Страхование жизни» по адресу: ул. Ленина 27 определяется на основании договора аренды. Согласно договору срок аренды полуподвального помещения составляет 10 лет, а стоимость аренды за 1 кв.м. равна 1 тыс.руб., с учетом коммунальных платежей, итого в год – 600 тыс. руб. в год. На основании договора аренды стоимость будет оставаться неизменной с 2016 г. по 2018 г.



В своей деятельности по продвижению страховых услуг на рынок фирма «Страхование жизни» намерена использовать, прежде всего, информативную рекламу. Ее суть заключается в размещении в наиболее массовых и популярных печатных изданиях оригинальных и кратких обращений по конкретным видам услуг. В своей рекламной кампании фирма «Страхование жизни» намерена осуществлять наряду с постоянным еженедельным размещением стандартных сообщений в СМИ публикацию разовых клиентоориентированных сообщений, направленных на повышение интереса к предлагаемым услугам у конкретных групп потенциальных потребителей. «Страхование жизни» в своей деятельности намерена ориентироваться на наружную рекламу и рекламу в СМИ при одновременном использовании непосредственно в офисе фирмы таких видов рекламы как календари и проспекты. Также планируется создание сайта, способного улучшить информационное обеспечение клиентов.Такой выбор объясняется тем обстоятельством, что в связи с выходом на рынок фирме необходимо, прежде всего, привлечь новых клиентов, а для этих целей как нельзя лучше подходят именно первые два вида рекламы.

Рекламные календари и проспекты являются одним из средств убеждения посетителей офиса фирмы в целесообразности выбора услуги, а, значит, используются вслед за первыми двумя видами рекламы. Расчет затрат на проведение рекламной кампании в 2016 году выполнен в таблице 3.3. ООО «Страхование жизни» планирует придерживаться данной маркетинговой политикой на протяжении первых трех лет существования, соответственно стоимость данных услуг останется неизменной с 2016 г. по 2018 г., за исключение расходов на создание сайта, что является единовременной выплатой в 2016 году.
Таблица 3.3 Расчет затрат на проведение рекламной кампании фирмы


Вид рекламы
Кол-во

в год
Цена,

руб.
Стоимость,

руб.
1
Вывеска (перед входом в компанию)
1
6 000
6 000
2
Рекламные календари
1000
5
5 000
3
Создание сайта


10 000
10 000
4
Продвижение сайта


39 000
39 000


ИТОГО




60000





Балансовый план с учетом всех доходов и расходов организации представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4

Статьи доходов и расходов
2016 год
2017 год
2018 год
Всего
Уставный капитал
60000000
62400000
64896000
187296000
Страховые взносы
2500000
4500000
6500000
13500000
Доход от УК
2400000
2496000
2595840
7491840
Доход от резервов
120000
189000
234000
543000
Страховые выплаты
500000
1350000
2600000
4450000
резервы
2000000
3150000
3900000
9050000
Перестрахование
200000
315000
390000
905000
РВД
2365254
2467384
2429470
7262108
Аренда
60000
60000
60000
180000
Приобретение оборудования
200000
200000


400000
Реклама
60000
50000
50000
160000
Интернет и телефон
30000
30000
30000
90000
ФОТ без учета страховых взносов
1495440
1688400
1817040
5000880
Страховые взносы
388814
438984
472430
1300228
Регистрация и лицензирование
131000




131000
Итого прибыль
-45254
-97384
10370
-132268
Налог на прибыль




2074
2074
Чистая прибыль
-45254
-97384
8296


То же нарастающим итогом
-45254
-142638
-134342




Доходом страховой компании являются страховые взносы. Расходы страховой компании – это страховые выплаты и затраты на ведение дела. В компании ООО «Страхование жизни» объем страховых выплат составляет 20-40% от собранных страховых премий, причем с каждым годом страховые взносы увеличиваются в среднем в 1,5 раза. Инвестиционный доход, получаемый от начального капитала, составляет 2400000 руб. в первый год (так как 60 000 000 руб. были положены в Сбербанк РФ под 4% годовых), и относится в резервы компании.

Затраты на перестрахование составляют 10% от страховых резервов.

При наличии чистой прибыли участники общества получают дивиденды, распределяемые учредителями ежегодно в соответствии с размерами их долей и выплачиваемые им деньгами. В компании «Страхование жизни» в первые 2 года существования отсутствует чистая прибыль, соответственно и нет оснований для выплаты дивидендов, а на третий год размер дивидендов равен 10370 рублей.

Итак, исходя из представленных расчетов, планируется, что ООО «Страхование жизни» получит чистую прибыль уже в 2018 году, и таким образом, будет возможна выплата дивидендов участникам и премий работникам компании.





Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

Задачи группы управления заключаются в следующем:
определение стратегических целей
разработка принципов управления
утверждение руководителей проектов
решение вопросов внутренней и внешней политики организации
поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.
Задачи проектных групп:
выполнение утвержденных планов работ по проекту
оценка результатов достигаемых в ходе проектов
оценка расходов и сэкономленных средств
предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе
реакция на возникающие трудности.
Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.

В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.

Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).






Закон РФ от 27.11.1992 N 4015-1 (ред. от 03.07.2016) «Об организации страхового дела в Российской Федерации»
Мазур И.И. Шапиро В.Д. Управление проектами / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро и др. Справочное пособие / Под редакцией И.И.Мазура и В.Д.Шапиро. – М.: Высшая школа, 2001.
Одинцова Л.А. Планирование на предприятии: учеб. для студ. высш. учеб. заведений / Л.А. Одинцова. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2009.
Планирование деятельности на предприятии: учебник для бакалавров / под ред. С.Н.Кукушкина, В.Я. Позднякова, Е.С.Васильевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2013.
Попов В.М. Сборник бизнес-планов с рекомендациями и комментариями: учебнометод.пособие / В.М.Попов, С.И.Ляпунов / Под ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова. – 7е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. (2010) – 336 с. Экономика строительства / Под ред. И.С. Степанова. – М.: Юрайт, 1997.
Берзон Н. Формирование инвестиционного климата в экономике // Вопросы экономики. – 2001. – №7 – с. 104–114.
Игонина Л.Л. Новые тенденции в финансировании инвестиционной деятельности // Финансы. – 2001. – №9 – с. 64–65.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 510 с.
Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СПб: Питер, 2001. – 448 с.
Официальный сайт группы компаний «Проектная практика». Режим доступа: URL: Портал «Профессионал управления проектами». Режим доступа: URL:


перейти в каталог файлов
связь с админом